Rozmowa z dr Hendrie Weisingerem, psychologiem, konsultantem, autorem narzędzi psychometrycznych, o roli inteligencji emocjonalnej w zarządzaniu ludźmi oraz radzeniu sobie z presją.
Jakie były początki Pana pracy badawczej nad inteligencją emocjonalną i dlaczego zdecydował się Pan eksplorować obszar związany z obecnością EI w biznesie?
Pracę nad inteligencją emocjonalną zacząłem zanim jeszcze wiedziałem, że to ona. Kiedy obserwowałem psychiatrów krytykujących studentów, zacząłem się zastanawiać nad zagadnieniami związanymi z krytykowaniem ludzi – zarówno dawaniem, jak i przyjmowaniem krytyki od innych. W tym samym czasie pojęcie „informacji zwrotnej” było tylko modnym określeniem. Od tego momentu krytykowanie i przyjmowanie krytyki zostało przeze mnie zidentyfikowane jako klucz do inteligencji emocjonalnej – jako jeden z jej mikroelementów. W 1978 r., kiedy byłem na stażu klinicznym, zacząłem się interesować zagadnieniami związanymi z „zarządzeniem złością”, obecnie również identyfikowanymi jako część inteligencji emocjonalnej. Zanim jeszcze inteligencja emocjonalna stała się rozpoznawalna jako zagadnienie, napisałem również książkę na ten temat. Sukces książki dał mi duży rozgłos i szybko stałem się pożądanym konsultantem biznesowym dla wielu firm z listy Fortune 500 oraz elitarnych uczelni wyższych, takich jak Wharton.
Badając zagadnienia psychologii i psychologii klinicznej, zauważyłem, że wielu ludzi ma problem z wyrażaniem swoich emocji w środowisku pracy, wielu z nich brakowało umiejętności radzenia sobie z gniewem, niepokojem czy niepowodzeniami. Na początku lat 80. firmy nie rozumiały potrzeby edukacji i szkoleń związanych z radzeniem sobie z emocjami i uczuciami. Dopiero dekadę później coraz bardziej jasne stawało się, że emocje i uczucia są ważnymi czynnikami wpływającymi na sukces organizacji – dane wyraźnie wskazywały, że zarządzanie emocjami, uczuciami i zrozumienie uczuć innych jest kluczem do powodzenia zarówno jednostki, jak i całej organizacji. W tym samym czasie, kiedy inteligencja emocjonalna stawała się coraz bardziej popularnym zagadnieniem, prowadziłem badania nad teorią Johna Mayera i Petera Saloveya. Wówczas stało się jasne, Że od lat mówiłem i pisałem właśnie o inteligencji emocjonalnej. Popularyzacja inteligencji emocjonalnej dała początek takim zagadnieniom, jak dawanie i przyjmowanie negatywnej informacji zwrotnej i zarządzanie złością, które stały się bardzo popularne wśród pracowników działów HR, osób zarządzających działami szkoleń i rozwoju, dyrektorów ds. sprzedaży, ale także tych wszystkich, którzy zarządzają ludźmi.
Kiedy mówiłem moim klientom: „Chciałbym porozmawiać z twoimi pracownikami o zarządzaniu złością”, odpowiedź przez długi czas brzmiała: „Nie, zapomnij o tym. Nikt się tu nie złości!”. Sześć miesięcy później zapytałem te same osoby, ale innymi słowami: „Chciałbym porozmawiać z twoimi pracownikami o inteligencji emocjonalnej”, wówczas odpowiedź brzmiała: „Wspaniale!”. Nazwanie złości oraz przyjmowania i dawania krytyki inteligencją emocjonalną sprawiło, że tematy te stały się o wiele bardziej interesujące dla świata biznesu. Złość była postrzegana negatywnie, a inteligencja emocjonalna pozytywnie. Jak na ironię, pierwszym zagadnieniem, które ludzie chcą badać, jest właśnie złość.
Jaką rolę odgrywa inteligencja emocjonalna w efektywnym zarządzaniu ludźmi?
Motywowanie innych, radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych, efektywne komunikowanie się, pomaganie ludziom w rozwiązywaniu ich problemów czy budowanie zespołów są zagadnieniami, które bez wątpienia mają wpływ na efektywne zarządzanie ludźmi. Zdolność do wykonywania tych zadań zależy od inteligencji emocjonalnej jednostki, można więc uczciwie powiedzieć, że inteligencja emocjonalna jest głównym czynnikiem decydującym o tym, jak dobrze zarządzamy ludźmi lub całymi firmami. Ważną kwestią do zapamiętania jest to, że nikt nie wynalazł inteligencji emocjonalnej. Podobnie jak wszystkie formy inteligencji rozwinęły się, aby pomóc nam pokonywać określone problemy, takie jak rozwiązywanie konfliktów – po to, abyśmy mogli najlepiej dostosować się do wymagań naszego środowiska. Człowiek pierwotny miał przewagę wtedy, kiedy potrafił sam się motywować i zarządzać swoją złością. Podobnie jest w przypadku dzisiejszych menedżerów, przewagę mają ci, którzy potrafią radzić sobie z różnymi emocjami i zarządzać emocjami innych.
Który z aspektów inteligencji emocjonalnej postrzega Pan jako szczególnie istotny zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym?
Wszystkie aspekty inteligencji emocjonalnej są tak samo ważne, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. W zależności od zadania albo sytuacji jedne stają się bardziej istotne od drugich. Na przykład jeśli mamy do czynienia z przeciwnościami, wtedy samomotywowanie się i zarządzanie nastrojem stają się bardziej ważne niż wiedza interpersonalna. Z drugiej strony, jeśli ocenia się wyniki, wiedza interpersonalna będzie ważniejsza niż samomotywacja.
Co wpływa na kształtowanie się inteligencji emocjonalnej?
Przede wszystkim proces umysłowy zwany oceną poznawczą, który odnosi się do sposobu interpretacji naszego otoczenia. Cała nasza przeszłość, postawy, wierzenia, dzieciństwo – wszystko oddziałuje na to, jak interpretujemy i odczuwamy nasze dotychczasowe doświadczenia czy ludzi, z którymi współpracujemy, oraz wpływa na to, jak emocjonalnie reagujemy. Na przykład liczne badania wskazują, że jeśli postrzegamy sytuację (np. publiczną prezentację) jako zagrożenie, mamy skłonność do doświadczania lęku i strachu. Z drugiej strony, jeśli odbieramy tę sytuację jako szansę, wyzwanie, prawdopodobnie poczujemy entuzjazm i pewność siebie. W zależności od tego, jak oceniamy otoczenie, tak emocjonalnie reagujemy. Jeśli ocenimy, że ktoś chce słuchać naszych wypowiedzi, będziemy odpowiadali z większym zaangażowaniem, niż gdybyśmy postrzegali tę sytuację jako formę przesłuchania.
Ważne jest, aby ludzie nauczyli się rozróżniać „informacje sensoryczne” i ich interpretacje. Dane sensoryczne, które interpretujemy, odnoszą się do tego, co widzimy, słyszymy, dotykamy, czujemy i smakujemy. Dane sensoryczne polegają też na tym, że jeżeli twój klient nie odbiera od ciebie telefonu, to twoja interpretacja jest taka, że nie jest zainteresowany tym, co masz do powiedzenia. Z drugiej strony, może się zdarzyć, że nie zobaczył tego połączenia lub był zbyt zajęty, aby do ciebie oddzwonić. Ludzie muszą mieć pewność, że ich interpretacja danych jest dokładna. W takim przypadku doradzałbym ponowny telefon do klienta, aby wyjaśnić całą sprawę.
/
Rozwój wysokiej samoświadomości to miejsce, gdzie wszystko się zaczyna. Wysoka świadomość oznacza, że jesteś stale świadomy tego, jak myślisz, co czujesz, jak działasz, jak wpływasz na innych. Wielu ludzi zapomina o tym, jak ich zachowanie wpływa na innych, w tym na uczucia najbliższych – partnera i dzieci. Wysoka samoświadomość jest bramą do inteligencji emocjonalnej, ponieważ nie można poradzić sobie z emocjami i uczuciami, dopóki nie rozpoznasz ich w sobie i innych.
Pana ostatnia książka Performing Under Pressure porusza zagadnienia związane z presją, jaka otacza człowieka. Czym Pana zdaniem jest presja w obszarze zawodowym i skąd się bierze?
Wszyscy mamy różne źródła odczuwania presji, ale wspólnym dla nas wszystkich jest rywalizacja. Być może dlatego, że od początku istnienia człowieka pobudzała nasze pierwotne instynkty, mówiące o tym, że „musimy walczy, aby iść dalej”. Dla człowieka pierwotnego rywalizacja polegała na podejmowaniu wszelkich wyzwań, podczas gdy obecnie ma zupełnie inne znaczenie. Fakt, że żyjemy w globalnym świecie, nasila rywalizację na wszystkich poziomach. Na przykład rywalizacja wśród studentów związana z tym, aby dostać się do jak najlepszej szkoły amerykańskiego Ivy League powoduje analogiczne odczucie, jak podczas wygranej na loterii. Nic dziwnego, że dzieci są obecnie pod większym naciskiem niż kiedykolwiek wcześniej. Mówimy tu również o długotrwałym wzroście presji. 30 lat temu trzydziestolatek nie rywalizował z siedemdziesięciolatkiem i odwrotnie. Ta zwiększona konkurencyjność intensyfikuje poczucie, że zawsze musisz być najlepszy, w przeciwnym razie możesz stracić pracę.
Warto zaznaczyć, że dla człowieka pierwotnego wydajność oznaczała zdobycie jedzenia i wody – inaczej mógł umrzeć. Podobnie dzisiejsi uczniowie czują, że zawsze muszą być maksymalnie wydajni, w przeciwnym razie zostaną wyparci przez innych. Nic dziwnego, że osoby ciągle z kimś rywalizujące odczuwają codzienną presję. To oni opracowali coś w rodzaju „rankingu”, który definiuje sukces w porównaniu z innymi. Ich chęć osiągnięcia celu sprawia, że zawsze chcą być najlepsi. Taka sytuacja powoduje, że są pod nieustanną presją – dążą do osiągnięcia doskonałości. Powinniśmy koncentrować się na tym, aby lepiej rozwijać własne zainteresowania niż oczekiwania innych, wówczas możemy zmniejszyć codzienne poczucie presji.
Jaka jest różnica między stresem a presją w obszarze zawodowym?
Stres i presja różnią się pod kątem psychologicznym w czterech parametrach: występowanie, subiektywne doświadczenia, odpowiedzi i funkcja. Krótko mówiąc, stres pojawia się, gdy stawiane wymagania przewyższają zasoby. Niewystarczająca ilość pieniędzy na nasze potrzeby stwarza stres finansowy. Z kolei presja występuje wtedy, kiedy czujemy zagrożenie, a wynik zależy od skuteczności. Uczucia wywoływane przez stres to zazwyczaj przytłoczenie i wyczerpanie, a presja zazwyczaj wywołuje uczucie lęku, strachu i zakłopotania. Kiedy czujemy się zestresowani, naszym celem jest zmniejszenie intensywności wymagań, które nas napotykają – na przykład poprzez relaks, humor, określanie priorytetów lub delegowanie pracy. W chwili nacisku naszym celem jest osiągnięcie sukcesu, dzięki czemu jesteśmy nastawieni na skuteczne reagowanie i realizację zadania. Na przykład pilot, który jest rozluźniony, odczuwa mniej stresu, ale w dalszym ciągu musi bezpiecznie dotrzeć do celu, aby odnieść sukces.
Co ważniejsze, stres i presja mają różne funkcje ewolucyjne. Stres pobudzał ludzi do działania; człowieka pierwotnego motywował go do walki lub ucieczki. Podjęcie dodatkowych wymagań wobec siebie lub pracowników może pobudzić do działania, o ile będą mieli na to zasoby, z drugiej strony, zbyt duży stres będzie jednak szkodliwy. Innymi słowy, stres może czasem być pomocny, natomiast presja nigdy nie jest pomocna. Jej funkcja ewolucyjna polega na wyczerpaniu. Człowiek pierwotny, który nie potrafił radzić sobie z presją, krótko żył, a pracownik, który sobie z nią nie radzi, nie odnosi sukcesu zawodowego. Człowiek pierwotny, który radził sobie z presją, dostawał szansę i przeżywał każdy następny dzień. Obecnie ci z nas, którzy dobrze radzą sobie z presją, mają możliwość awansu i rozwoju.
Jak radzić sobie z presją w pracy? I jaka może być w tym rola menedżerów zarządzających zespołami?
Istnieje wiele rozwiązań do walki z presją, które można wykorzystać w momentach nasilania się tego uczucia, np. możemy nauczyć się zmniejszać niepokojące symptomy, regulując pobudzenie fizyczne, tak aby nie doświadczać napięcia mięśniowego lub tzw. motyli – pozwoli to nam się zatrzymać i skoncentrować na danym zadaniu. Praktyki takie jak te są bardzo pomocne w momentach uczucia presji. Osoby, które zarządzają pracownikami oraz dostrzegają znaczenie radzenia sobie z presją, podczas wykonywania codziennych obowiązków zawodowych mogą podjąć następujące działania:
– radzić sobie z presją, której doświadczają, zamiast zwiększać nacisk na to, aby wykonywać swoje zadania bardziej efektywnie;
– stworzyć zespół (forum), w którym pracownicy mogą podzielić się uczuciami lęku i presji; przyzwolenie na doświadczanie omawianych uczuć może zmniejszyć poczucie presji, której doświadczają;
– rozwijać w zakresie komunikacji osoby zarządzające zespołami w stylu, który nie wywołuje u pracowników uczucia presji. Menedżerowie komunikując się z pracownikami, często używają zwrotów typu: „To jest nasza duża szansa”, albo podkreślają, jak ważny jest dany projekt – tymi zachowanymi wywołują u pracowników uczucie presji. Zamiast tego można powiedzieć: „Będzie mnóstwo innych, nowych możliwości”. To pomoże członkom zespołu skoncentrować się tylko na możliwościach, dzięki temu zwiększamy prawdopodobieństwo, że będą chcieli wykonać swoją pracę jak najlepiej;
– stworzyć kulturę organizacyjną polegającą na dążeniu do osiągnięcia doskonałości, a nie pokonywaniu konkurencji.
Opracował Pan autorski kurs internetowy rozwijający umiejętności radzenia sobie z presją otoczenia. Jakie obszary dzięki uczestnictwie w kursie możemy rozwinąć?
Kurs internetowy „Performing Under Pressure” oferuje 22 indywidualne podejścia, które pomagają uodpornić się na uczucie presji w chwili, kiedy nas dotyka. Każde z tych rozwiązań jest łatwe do zrealizowania i wymaga niewielkiej praktyki do skutecznego wykorzystania. Rozwiązania te określiłem jako krótkoterminowe, ponieważ zostały zaprojektowane do radzenia sobie z presją w danej chwili. Kurs pomaga także zaszczepić w osobie cztery cechy, które pomagają nam w codziennym funkcjonowaniu – pewność siebie, optymizm, wytrwałość i entuzjazm. Razem atrybuty te tworzą tzw. COTE of Arms – metaforyczną tarczę chroniącą przed uczuciem obezwładnienia i pomaga w radzeniu sobie z presją. Przechowywanie tych cech w sobie to długoterminowe rozwiązanie wspierające nas w radzeniu sobie z presją. Respondenci uzupełniają narzędzie oceny wstępnej COTE, które pomaga monitorować ich postępy w rozwijaniu tych cech sukcesu.
Jaką radę dałby Pan młodym osobom rozpoczynającym swoją karierę zawodową?
Taką samą, jaką dałem moim dzieciom: podążaj za swoimi zainteresowaniami, uwierz w siebie, bo to, że inni mają dużo pieniędzy i wysoką pozycję wcale nie oznacza, że wiedzą więcej od ciebie albo że wiedzą, o czym mówią.
Dziękuję za rozmowę.
_____
Autor: Monika Jagodzińska
_____
dr Hendrie Weisinger
Psycholog, konsultant, mówca, autor narzędzi psychometrycznych oraz licznych książek z obszaru inteligencji emocjonalnej. Specjalizuje się w obszarze psychologii zarządzania i psychologii klinicznej. Jest wiodącym autorytetem w zakresie inteligencji emocjonalnej i jej znaczenia w efektywności – zarówno biznesowej, jak i osobistej. Stworzył autorskie podejście dotyczące radzenia sobie z doświadczaną presją.
_____
Artykuł został opublikowany w miesięczniku „Personel & Zarządzanie”, numer 12/2017, Wydawnictwo Infor.
